可口可乐董事长肯特透露成功秘诀

大约两年前，现年66岁的穆赫塔尔•肯特(Muhtar Kent)把可口可乐(Coca-Cola)首席执行官一职移交给詹姆斯•昆西(James Quincey)，转而出任压力没那么大的董事长。

穆赫塔尔•肯特1952年出生于纽约，当时他的父亲是土耳其驻纽约总领事。1971年，在土耳其完成高中学业后，他赴赫尔大学(University of Hull)攻读经济学，然后在伦敦卡斯商学院(Cass Business School)读MBA。1978年，肯特在亚特兰大加盟可口可乐，然后一路晋升，在美国、欧洲和亚洲业务中担任过多个领导职务。

肯特1999年开始供职于Efes Beverages Group，2005年他重返可口可乐，2008年成为首席执行官，2009年成为董事长。他在全球商界和慈善界十分活跃，并在多个董事会任职，包括特奥会(Special Olympics International)。他已婚，育有两名子女，住在亚特兰大。

成功秘诀

肯特打算在4月把董事长的职位也移交给昆西，给自己执掌这家2000亿美元饮料集团的10年画上句号。肯特40年职业生涯的大部分时间都在一家公司工作，在卸任之际，他很想把自己留下的影响框定为“专注于长期成功”。

肯特回忆道，可口可乐的最大股东沃伦•巴菲特(Warren Buffett)曾对他说，希望管理者把企业当作他们多年不能出售的家族资产，抱着这样的心态去经营企业。“我认为，本质上，这就是我们试图去做的事情。”肯特说，“重要的不是你作为首席执行官离职的那天公司表现怎么样，而是你离开三、四年后公司表现怎么样。”

从更长期来评判管理者对肯特有利：2017年昆西接任首席执行官时，由于市场对含糖汽水需求疲软，可口可乐的股价落后于竞争对手。在昆西开始阐述加快业务多元化和加大投资力度的战略后，可口可乐的股价跑赢了竞争对手。

肯特回忆说：“我从2010年开始就一直说，我们运营这家企业的时候不仅要着眼于下一个季度，也要着眼于接下来四分之一世纪。”2010年，在肯特领导下，可口可乐以120亿美元收购其最大装瓶合作伙伴Coca-Cola Enterprises的美国资产，撼动了双方持续一个世纪的关系。此前可口可乐品牌与装瓶特许经营业务是分开的，后者每天向全球2700万零售商提供20亿份产品。

在澳大利亚的Amatil和土耳其的Efes Beverage Group任职期间，肯特自己经营过可口可乐的装瓶业务。他表示，他早就知道需要整合美国的装瓶业务体系，并对其进行整顿，但只找出问题是不够的。“你需要有勇气，有长远的眼光，在穿越隧道的时候有忍耐煤烟的韧劲。”肯特说，他借用了温斯顿•丘吉尔(Winston Churchill)的话，称其激励他在后来演变成的一场旷日持久的角力中坚持到底。

整合装瓶业务是一项资本密集型的任务，这拖累了可口可乐的利润率——直到肯特在首席执行官任期接近末尾的时候把装瓶资产再次转型为特许经营业务。

“每个人都告诉我那是不可能的……而之后的事实证明那比我想的更难。”他承认，但他认为，相比他做出的其他任何决定，这个决定将在更大程度上在未来10年加强可口可乐的根基。现在，他表示，“饥渴”的新装瓶厂商正在再次投资：“思维已经从维持转为增长。”

然而，由于华尔街更关注下一个季度，此举考验了一些股东的耐心，给短期业绩带来了压力。肯特的应对之策是削减成本，将重点从产量转移到收入上。

在装瓶业务上的举措也招致了批评，批评者认为肯特在碳酸饮料走向衰落之际太过关注可口可乐品牌。肯特驳斥了这种想法，指出他在集团的产品组合中增添了1000个品牌，从饮用水到果汁等。

同时，肯特还采取了其他措施，为公司打造一个更健康的长期生态系统，他阐述了一项基于节水、消费者福祉和女性赋权的可持续战略。

“当我们阐述这一愿景，即更强大的社区能够导出更强劲的业务的时候，人们以为我们……是火星人。”他承认。但他表示，达到公司设定的水平衡(water neutrality)目标节省了资金，而在新兴市场培训500万女性企业家将培养一代忠实的零售商。

这样的投资也是肯特所称的“典型的全球企业”的一部分。

肯特的成长经历让他很容易接受这种文化。他出生于纽约，当时他的父亲任土耳其驻纽约总领事，之后他在印度、伊朗、波兰和泰国居住过。他在英国赫尔大学(University of Hull)获得经济学学位，之后返回纽约，在那里被可口可乐装瓶厂的销售培训生项目录取。

肯特是可口可乐在10年里迎来的第四位首席执行官，实现平稳交棒是他被评判为成功领导者的一个必要条件。继任规划需要首席执行官的持续关注，他说：“你需要尽早确定你认为谁能胜任，然后你需要开始为他们制定一条路线，并且全程争取到董事会的支持。”

自告奋勇的昆西并不是唯一的候选人，但为了考验这个英国人，肯特先是把他从阿根廷调往墨西哥，然后又调往欧洲西北地区，之后才提拔昆西为首席运营官。肯特表示，这一路走来“有大量繁重工作，全程不断的辅导和指导。”

肯特表示，他的领导方式受到一种信念的启示，即每一家企业都有“一个弹着点……也就是1美元、10卢布或者100日元钞票易手的地方”。无论肯特去哪里，他都会拜访零售商。他还讲了一个故事：有一次一起去纽约宾夕法尼亚车站，他提醒同事们注意赶火车的通勤族留在桌上的饮料瓶。“所有的瓶子里都还剩这么多。”肯特说，他指了指还剩一半的零度可乐。“我说，这是怎么回事啊？人们可不会把他们的钱留在桌上。”

在那次观察到的情况的启发下，可口可乐推出了小号产品，而当时适逢政治人士关注“大号”含糖饮料泛滥。肯特提到，最初的带有凹槽纹的可口可乐瓶容量仅为6.5盎司，喝到最后一口还是冰的。肯特表示，诀窍是让人们喝了还想再喝。“这就是关键；你会还想再喝一口。”